Pułapki czerwonego oceanu, red ocean traps, to nazwa nadana przez W. Chana Kima oraz Renée Mauborgne’a, profesorów strategii i zarządzania wyższej szkoły biznesu INSEAD, sześciu istotnym założeniom wpisanym w menedżerskie wzorce mentalne, zamykającym osoby decyzyjne na zatłoczonych przestrzeniach rynkowych, czyli właśnie czerwonych oceanach. Wychodząc od problemu pogarszających się od dziesięcioleci wyników amerykańskich przedsiębiorstw i wyzwań, przed jakimi stają menedżerowie, do których zadań należy między innymi dbanie o konkurencyjność i efektywność działania firmy, Chan Kim oraz Mauborgne przeanalizowali przyczyny leżące u podstaw porażek na polu kreowania nowego popytu, a co za tym idzie, nowego rynku. Okazuje się, że czynnikiem utrudniającym realizację ambitnych planów są schematy myślowe, a więc głęboko zakodowane teorie dotyczące zasad funkcjonowania biznesowego świata, częstokroć ograniczające menedżerskie zdolności do tworzenia nowych przestrzeni rynkowych. Schematy te przekładają się na wspomniane pułapki czerwonego oceanu. Pierwsza z nich to postrzeganie strategii rynkotwórczych jako inicjatyw zorientowanych na klientów; w rzeczywistości strategie te skierowane powinny być nie na potrzeby dotychczasowych nabywców, ale na osoby niebędące dotąd klientami, jak również na analizę powodów, dla których owi „nie-klienci” nie zdecydowali się dotąd skorzystać z danej oferty branży. Pułapka druga, czyli traktowanie strategii rynkotwórczych jako strategii niszowych, wiąże się z błędnym przekonaniem, że odkrycie niszy w istniejącej przestrzeni rynkowej równa się znalezieniu całkiem nowej połaci rynku. Nisze nierzadko okazują się segmentem zbyt wąskim, by zapewnić danemu przedsięwzięciu rentowność. Udane strategie rynkotwórcze poszukują natomiast kluczowych cech wspólnych różnych grup nabywców, umożliwiających wygenerowanie dużego popytu. Mylenie innowacji technologicznych ze strategiami tworzenia rynków to pułapka trzecia: wbrew powszechnemu myśleniu tworzenie nowego rynku niekoniecznie opiera się na innowacyjności technologicznej, co świetnie obrazuje przykład Starbucksa czy Ubera, które to firmy wykreowały nowy rynek, nie dysponując właściwie żadną supernowoczesną technologią: to nie technologia jest więc powodem, dla którego ich oferta tak dobrze się sprzedaje, lecz dostępność i funkcjonalność. Czwartą pułapką jest utożsamianie procesu tworzenia rynku z twórczą destrukcją, a przecież proces kreowania nowego popytu nie zawsze opiera się na wypieraniu starszej technologii, produktu czy usługi; doskonale pokazuje to przykład Viagry, będącej po prostu rozwiązaniem dla problemów wcześniej nierozwiązanych. Łączenie procesu kreowania rynku z twórczą destrukcją nie tylko zawęża katalog stojących przed firmą szans rynkowych; może również budzić sprzeciw pracowników, zagrażając ich pozycji zawodowej. Ostatnie dwie pułapki są ze sobą powiązane: chodzi o utożsamianie rynkotwórczych strategii wyłącznie z wyróżnianiem się lub wyłącznie ze strategiami niskokosztowymi. Działania rynkotwórcze to tymczasem strategia typu „i to, i to”, a nie „albo to, albo to”. Należy nie tylko się wyróżnić, ale też skupiać na tym, co wyeliminować lub choćby ograniczyć celem osiągnięcia niskiego poziomu kosztów. Podsumowując, pułapki czerwonego oceanu same w sobie nie są czymś negatywnym; wszystkie służą ważnym celom. Stając się jednak siłą napędową rynkotwórczych inicjatyw, dysponujących do tego znacznym budżetem, mogą skutkować nierentownymi przedsięwzięciami. Kluczową kwestią jest więc zbadanie, jakimi schematami myślowymi kierują się osoby odpowiedzialne za realizację strategii rynkotwórczych. Jeśli okaże się, że schematy te nie współgrają z zamierzonym celem strategicznym procesu tworzenia nowego rynku, warto je przebudować. Tylko w ten sposób, dążąc do wykreowania nowego rynku, unikniemy red ocean traps.
Autor: Dorota Twardo
